• Per-Olov Lindgren

Resultat och miljöorientering av gammal industrikultur


Klicka här för att ladda ner inlägget som PDF:

I ledande controllerroll och under 4 år genomfört ett omfattande resultatförbättring program inom större processindustrikoncern. Företaget hade ca 500 anställda med flera större industrianläggningar i Sverige. Organisationen som levererade servicetjänster inom koncernen hade av tradition inte mätt kundnytta och kostnader vilket innebar låg resultat- och kostnadsmedvetenhet. Marknadsutvecklingen innebar att nyttan i tjänstesektorn behövde ökas samtidigt som kostnaderna reducerades. Verksamheten förbrukade stora mängder fossil energi och andra resurser samt påverkat miljön med utsläpp. En tydlig strategi var etablerad och programmet jag arbetade med genomförde resultatförbättringar, ökade kostnadsmedvetenheten och minskade resursförbrukning och miljöpåverkan.

Programmet:

Insikten om förändringsbehovet uppnåddes hos hela organisationen genom workshops med medarbetare som klargjorde behovet av utveckling av tjänsterna, minskning av miljöbelastningen samt pris och prestanda förbättringar.

Resultatenheterna som skapades fick incitament och rätt att styra över sina helhetsbudgets, exempelvis för kompetensutvecklingsområdet. Befattningar med resultatansvar tillsattes och innebar karriärmöjligheter för personalen. Karriärmöjligheterna skapades både inom ledningsroller och expertroller för personalen.

Personalen utbildades i uppföljning av ekonomi, nyckeltal, resursförbrukning, miljökostnader samt ledning och styrning av försäljning och leverans för sina respektive resultatenheter. Mentorskap och utbildning genomfördes i ledning, budget/prognos, affärs- och avtalsförhandlingar samt miljö och kvalité inom leveranser.

Resultatenheterna gavs en organisatorisk status som möjliggjorde att verksamheten och personalen kunde utvecklas och uppnå sina mål. Varje resultatenhet fick ta fullt ansvar för sin verksamhet för kundavtal, leveranser, budget/ekonomi och vidareutveckling av sin affär. Systemstöd för budget- och nyckeltalsuppföljning skapades för varje resultatenhet. Forum för styrning, ledning, investeringar, affärsförhandlingar, avtalsteckning, budget- och prognosprocess infördes.

Kontinuiteten i förändringsprocessen vidmakthölls genom att resultatenheter organiserades i affärsområden som arbetade fram handlingsplaner i linje med den överordnade strategin.

Affärsområdesplanerna bröts ner i taktiska planer av resultatenheterna, dessa blev därefter konkreta affärsplaner och budgets.