M&A affären är inte hemma förrän du lyckats med Integrationen

August 26, 2017

Klicka här för att ladda ner inlägget som PDF:

 

”Men mitt bästa M&A team var är Integrationsplanen i detalj? affären verkar ok men ni tror väl inte att jag skriver under aktieöverlåtelse avtalet om den planen inte finns klar!!” 

Detta sa koncernchefen när vi försökte få igenom mandatet att slutförhandla avtalet. 

Hans tydliga ord var baserade på lång erfarenhet och en mycket korrekt åsikt.

I undersökningar som gjorts varför så många M&A affärer misslyckas så framkommer att Integrationen spelar en avgörande betydelse till detta. Integrationen beskrivs även som den viktigaste och mest utmanande fasen i projekten. Samtidigt som att Integrationen kan gå fel kan den även vara den viktiga delen som gör att förvärvet blir lyckat och når de uppsatta förväntningarna.

Strandgården beskriver i denna artikel vad du ska tänka på för att Integrationen inte skall stjälpa hela förvärvet utan medverka till ett framgångsrikt projekt.

 

 

Guidelines för Integrationen 

 

1. En genomtänkt Integrationsstrategi
Hela M&A projektet måste ha en strategi som inkluderar slutresultatet för förvärvet, den visionen skall även vara en huvudtes i integrationsprojektet. I Integrationsstrategin beskrivs därför förväntat resultat, en huvudplan med mätbara delmål och slutmål samt en satt vision för affären. Tydligheten i strategin innebär därför att det inte råder någon tvekan om vad den leder till och hur det taktiska genomförandet skall brytas ner i delmoment för att uppnå slutresultatet.

 

2. Ledningsmodell
Att styra och leda processen med att integrera målbolaget kräver att det finns en projektmodell och organisation med mandat. Ledaren måste snabbt kunna fatta beslut både inom Integrationsteamet och målbolaget, endast i undantagsfall skall Ledarens mandat vara begränsat. Slutmålet och övrigt i den överordnade strategin skall vara så beskrivande att den guidar ledaren i beslut och prioriteringar. Det skall finnas en ansvarig för olika delar som exempelvis för att förverkliga synergierna och tidsplanen för dessa.

 

3. Tidsplan och delmål

I den överordnade strategin beskrivs även den övergripande tidsplanen. I den taktiska genomförandeplanen sker mätning av uppnått resultat för delmål och slutmåls uppfyllelsen.

Utfallet redovisas regelbundet mot de i förväg uppsatta målvärdena innehåller både tid-, datapunkter och organisatoriska mål. 

 

4. Metod för Change

Eftersom Integrationen innebär förändring för både köpare och målbolaget måste en verifierad metod för Change tillämpas. För rent tekniska ändringar hanteras dess något separat och inte i denna text.  För förändringar i organisation och processer så tillämpas en metod som klarar utmaningen att det är personer som i olika grad måste ändra sitt sätt att arbeta. 

Det finns flera olika lämpliga metoder för ett förändringsprojekt, som tex Prosci ADKAR® Model, som på den personella sidan består av följande 5 sekventiella steg:

 

  • Insikt, personerna måste ha en insikt om att förändringen måste göras. I synnerhet för målbolagets personal är insikten om att en ägarförändring måste ske avgörande för motivationen att medverka till den förändring som sker i integrationen.

 

  • Vilja, personerna måste se ”what´s in it for me” genom incitament av olika typ som egen utveckling, ekonomiska faktorer m.fl. All förändring som avser organisationer förutsätter att individen medverkar och bidrager positivt, de individer som inte ser fördelarna riskerar att motverka förändringen. 

 

  • Kunskap, personerna behöver förstå hur det nya arbetssättet ska fungera för många områden som försäljning, produktion, leverans, styrning, rapportering och ledning.

Det räcker här inte med att kommunicera mål, här behövs utbildning och workshops för att i detalj lära ut processer mm.  En väsentlig del av denna fas är kunskaper om vilka gap och tilläggstjänster/produkter hos kunderna som kommer att nås med det nya utbudet som sätts samman av köpar- och målbolaget.  

 

  • Förmåga, kompetensöverföring mellan expertis hos båda organisationerna är en del av att skapa förmågan. Kunskap om kundernas preferenser och köpbeteenden, hur bådas produkter/tjänster kompletterar eller överlappar överförs mellan personerna i arbetsmöten och workshops. Gemensamma forum skapas för försäljning, offerter och affärsprioriteringar likväl som forum för produktion och leverans upprättas och bemannas med personer från båda. Virtuella team för innovationer och affärs-produktutveckling skapas mycket tidigt i Integrationsprocessen, dessa team utgår från kunderna exempelvis från kommersiell due diligence, NPS eller kundintervjuer.

 

  • Kontinuitet, mätning och rapportering över hur olika mål och Incentive uppnås är en styrparameter i Integrationsprocessen. I takt med att projektet når mål behöver nästa nivå på vision och mål sättas och bli en del av utvecklingen. Ett agilt och transparent arbetssätt behövs när det blir uppenbart att den första visionen eller målen visar sig vara fel eller för låga.  

  

5. Förverkliga synergierna snabbt

Se till att synergiansvariga personer i Integrationsprojektet snabbt förverkligar synergier både på kostnads- och intäktssidan. När detta sker redan i början på Integrationen så säkrar man upp fördelarna och skapar tid och fokus på övriga delar. Erfarenheten att låta målbolaget vara under säg 6-12 månader, för att sedan ta tag i integrationen, visar att det oftare blir mer motstånd till förändringen än att snarast genomföra de tydligaste synergierna.

 

6. Säkerställ nyckelpersoner

I en integration som avser arbetsprocesser och organisation så beror framgången på att individerna är positiva och medverkar till förändringen. Helt krasst är det så att varje individ måste själv vilja genomföra ändringen för att uppnå bästa resultat, de positiva bildar en kärntrupp som stödjer processen. De individer som inte vill ändras kommer påverka på motsatt sätt. Att nå och säkerställa att de personer som är nyckelpersoner vill och är positiva blir därmed en framgångsfaktor för hela integrationen. En särskild plan som adresserar dessa som enskilda individer bör därför tas fram och genomföras.  

 

7. System och organisationsstöd är klara i tid

Förbered och se till att den organisation och det systemstöd som kan färdigställas är klart när integrationen börjar. Låt inte etablering av systemstöd sinka Integrationsprojektet, när det är uppenbart vilka lösningar som behövs kan dessa påbörjas redan vid signing och vara klart nära tillträde.

 

8. Information/kommunikation

Kommunikation till Interna och till kunder är en viktig del av Integrationsprojektet som ska ha mål både för tid och innehållskvalité. Med kvalité avses att säkerställa att relevant information går ut och att den når hela den egna organisationen, kunder och partners.

En Informationsansvarig skall ingå i projektet och ha kanaler för spridning av informationen.

 

 

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Utvalda inlägg

Några enkla steg för att förbereda ditt bolag för försäljning

January 3, 2018

1/4
Please reload

Senaste inlägg

March 5, 2019

Please reload

Arkiv
Please reload

Sök efter taggar
Följ oss
  • LinkedIn Social Icon
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square