Det viktigaste motivet för ett förvärv är tillväxt och ökat värde, statistiken visar dock att i de flesta M&A uppnås inte dessa målsättningar.
Att de flesta förvärven misslyckas är ingen nyhet, det är däremot mycket väl dokumenterat.
I denna artikel försöker Strandgården beskriva de underliggande orsakerna och presentera en checklista över åtgärder som bör göras före due diligence och i integrationsprocessen.
Deloitte beskriver i sin ”M&A-Trends | Year end report 2016” https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/mergers-acqisitions/us-ma-mergers-and-acquisitions-trends-2016-year-end-report.pdf
att de flesta respondenterna (84%) säger att åtminstone några av deras förvärv under 2015–2016 inte genererade det förväntade värdet eller förväntade avkastningen på investeringen.
I Deloitte rapport “M&A Trends report 2014” https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/mergers-acqisitions/us-ma-trends-survey-060114.pdf är resultaten från respondenterna motsvarande.
Rapporten beskriver att de viktigaste orsakerna för en lyckad integration är förmågan att behålla kunder och skapa tillväxt. I studien framkommer även att dessa är de mest utmanande uppgifterna att lösa i integrationen efter att avtalet tecknats.
1. Passar in i strategin- stategic fit
På det tidigaste stadiet, redan innan förvärvsplanerna görs, bör köparen sätta fokus på målbolag vars verksamhet passar in i den egna strategin. Detta genom att säkerställa att M&A strategin i sig säkerställer att valda målbolag passar in ramverket för den egna strategin. Målbolag som har samma kundkategori, samma eller nära kompletterande tjänster/produkter, liknande sälj- affärsmodeller, liknande teknikplattformar, liknande produktion och leveranssätt har större förutsättningar för en lyckosam integration.
M&A strategier med målbolag som motsvarar förhållandet att ni har ”walked a mile in my shoes” och känner industrin ”som sin egen ficka” ökar avsevärt framgång faktorn.
Att däremot förvärva målbolag vars verksamhet är helt främmande för köparen ökar dramatiskt risken för att investeringen misslyckas.
2. Tro inte att topp-kunderna är lojala
Säkerställ att ni har så komplett information över målbolagets topp-kunders faktiska inställning. Undersökningsmetoder som Net Promoter Scores (NPS) som mäter om kunderna är Lojala, Passiva eller Kritiska och hur målbolaget förhåller sig i jämförelser med konkurrenter ger mycket viktig information före och i Due Diligence processen.
Denna undersökning kan mycket väl göra utan att avslöja ett planerat förvärv.
Konsekvenserna av kundundersökningen kan visa två sidor, risk för att framtida intäkter minskar eller att de helt lämnar målbolaget, detta kan då innebära att kvalitén är mindre bra i resultatprognoser och att tillväxten blir sämre. Den andra sidan är att du hittar tillväxtmöjligheterna.
Direkt efter att avtalet tecknats om tillträde så bör köparen i Integrationsarbetet omedelbart adressera de synpunkter som kommit fram från Passiva eller Kritiska topp-kunder för att undvika bortfall.
3. Benchmark målbolaget med nyckel konkurrenter
Man får inte falla fällan och nöja sig med ett rimligt NPS resultat utan det är nödvändigt att jämföra det med målbolagets viktigaste konkurrenter.
I kundundersökningar förekommer det att kunden får ett nöjdhetsvärde som känns ok, säg 5,5 på en tiogradigskala. Vid en djupare analys så ligger främsta konkurrenten på säg 7+ och kunderna har en passiv inställning till målbolaget - de är lite tveksamma till att rekommendera dem till en vän eller kollega. Mer allvarligt blir det om topp-kunderna är kritiska och lyfter fram missnöje och risken finns att de lämnar målbolaget.
Konkurrenssammanhanget är således alltid viktigt att ha med i analysen.
4. Pris och marginalhöjningar- om förutsättningarna finns
Det snabbaste sättet att öka intäktsnivån är genom prishöjningar och ofta en kick-start för att öka värdet. Det kan dock vara riskabelt att höja priserna och köparen bör säkerställa följande förutsättningar.
Har målbolaget ett relativt högt NSP resultat?
Är tjänsterna/produkterna och priserna konkurrenskraftiga?
Hur viktig är prisparametern för beslutsfattare hos kunderna?
Med bra NPS värden, högt kundvärde på tjänster och produkter så kan andra kriterier än pris vara de viktiga
för kunden. Om svaret på dessa frågor är positiva brukar inte prishöjningar leda till att man tappar försäljningsvolym och marknadsandelar.
5. Ta tillvara affärsmässiga synergier
I förvärv finns oftast två typer av synergier, de på kostnadssidan och de på intäktssidan. Att förverkliga kostnadssynergier är oftast enklare medan det är svårare att förverkliga ökade intäkter och tillväxt. När ökade intäkter och tillväxt är huvudmålsättningarna måste köparen för att hitta dessa möjligheter ta hänsyn till både makro- och mikrofaktorer/analyser. Företag som Gartner och Forester presenterar regelbundet makroanalyser över industri och branscher, dessutom tror köparen själv att de har en klar bild över trenderna.
För att identifiera de faktiska tillväxtmöjligheterna behövs att man skiktar makro- och mikromönsterna över varandra för att se gapen.
Mikroinformationen bör komma från initierade kundintervjuer i industrin/branschenoch täcka in, förändringar- i köparkriterier, i kundbehov, produktutveckling, konkurrens, nya legala krav, ekonomiska faktorer etc. När man lagt samman dessa analyser över varandra så kan gap eller nya behov och tillväxtmöjligheter upptäckas.
Med denna analys i botten så adderas egna affärs- och säljprocesser för att se vilka möjligheter som kan förverkligas.
När analysen visar att:
Vi kan kundsegment behovet och köparkriterier
Vi kan leverera på dessa med värdehöjande tjänster/produkter
Vår organisation har incentive och kompetens att skapa affären
Vi har redan de fungerande processerna som behövs
Eller kan vidareutveckla befintliga
Vi kan genomföra affärerna med konkurrenskraftiga priser och tillräckliga marginaler
Om svaret är ja på dessa frågor kan man gå in i det utvecklade segmentet.
De lägst hängande frukterna i tillväxtsammanhang är alltid utökade leveranser av kompletterande tjänster/produkter till befintliga kunder.
6. Gör bara meningsfulla innovationer
B2B kunder söker hela tiden utveckla sina affärer och har därmed behov av att leverantörerna bidrar genom innovation av sina tjänster/produkter och prismodeller. Innovationen kan både avse mer funktion och en mer lämplig prismodell, som sk. On demand betalning bara när man nyttjar och rörligt pris för förbrukningen.
Innovationen skall ha sin utgångspunkt ur kunderna behov, exempelvis de som kommer fram i kundintervjuer som NPS-modellen. Konsumentsektorn (B2C) har länge byggt sin produktutveckling på kundbehoven, medans i B2B skapas för många innovationer i FOU avdelningen. Den bästa balansen är att FOU endast behandlar frågan om det är tekniskt möjligt att genomföra medans affärsenheterna beslutar om vilka innovationsinvesteringar som skall göras.
Inriktningen på innovativa investeringar bör således vara enligt M&A strategin och härledas från kunderna.
7. Integration
Som framgick av de undersökningar som gjorts kring M&A-projekt så är det integrationen av målbolaget som oftast misslyckas och är mest utmanande.
Det professionella ramverket för ett integrationsprojekt kan summeras i följande rubriker:
(Läs mer om Integration i särskild blogg på www.beachhouseone.)
En genomtänkt Integrationsstrategi
Att slutresultatet och målen är definierade
Att styrningsmetod finns och mätning av delmål sker
Ansvarig med mandat att snabba beslut tillsättes
Projektet tillämpar en metod för förändringarna (change)
Synergier förverkligas snabbt
Säkerställ nyckelpersoner och organisation
Förbered teknik och system så att ingen tid tappas
Kommunicera klart och tydlig
